100㌫のLanny©

突破財團插旗併購　新竹商銀 二次金改的贏家
    就在二次金改「財團併吞國家」的後遺症方興未艾之際，小而美的新竹商銀迅雷不及掩耳突破一些財團插旗併購的覬覦，藉英國渣打銀行收購，從本土市場接軌國際。 

    「永結同心、百年好合」，金管會銀行局長曾國烈在渣打銀行完成新竹商銀的收購儀式上，以喜宴中證婚人的口氣祝福著。 

    這樁總價高達十二億美元（收購價格為竹商銀淨值二．三倍）的銀行收購案，不但收購價格創歷史新高，相較於國內某些財團習於敵意併購、強取豪奪的行徑，更開創國內首宗公開蒐購（tender offer）的案例；被金融管理當局視為國際一流金融機構投資台灣金融市場的典型。 

優質銀行 招親突圍 
    自謀生路，突破國內金融困局，是竹商銀決定下嫁英國渣打的根本因素。 有八十多年歷史的竹商銀，與一般地區銀行迥異，近年來由於體質良好、經營績效卓著，各項經營指標都符合金管會「Good Bank」的要求。 

    以去年為例，本國銀行因雙卡風暴獲利嚴重遭到侵蝕下，新竹商銀的各個營運指標皆一枝獨秀。根據金管會統計，去年底竹商銀的ＲＯＥ淨值報酬率一五．六八％（全體銀行平均四．八一％）、ROA資產報酬率○．八％（全體銀行○．三％），績效均為本國銀行三倍以上，接近國際水平。 

    雖然資產規模不到四千多億，資本額也只有一五七億，二○○五年稅後淨利卻超過三十二億元，每股盈餘更高達二．○三元。二次金改掀起金融購併風潮後，新竹商銀就一直是財團眼中的肥羊。 

    三年前吃下台北銀行的富邦金控與兼併世華銀行的國泰金控，最早表明對新竹商銀有興趣。富邦金尤其積極，以富邦人壽帶頭，先後吃進竹商銀六．八％的股份，目前已拿下竹商銀高達三席董事。 

    八十八家分支機構、集中於桃園、竹科一帶超過四百家電子科技產業的企業客戶群，以及精壯的國際化經營團隊，是新竹商銀遭到財團及外資矚目的主因。 

    竹商銀與一般地區性家族銀行相同，在新銀行開放後，面對激烈競爭。為了鞏固市場、擴張放款，資產品質急遽下滑；不良放款節節高升，最高時曾達二二％。 

客戶群與經營團隊是最大誘餌 
    二○○○年代表家族出任總經理職務的吳志偉，扛下重整的擔子。有著美國企管碩士與外銀工作經驗的吳志偉，深知人才與資金是銀行的兩大支柱。與曾在花旗與美林證券服務的叔叔吳文光為核心，廣招近二十名有外商銀行工作經驗的人組成經營團隊；並且有計劃地招募國外進修回來的ＭＢＡ年輕人力。 

    發行金融債券、引進資本，打銷呆帳、改善資產結構是經營核心的首要之務。五年間，竹商銀前後多次發行金融債券，引進新台幣近一百億元的資金，全面改善竹商銀的資本結構。在此同時，組織重整、改以產品線與地區中心的矩陣型組織分工，考績按營運績效；根據位於桃園、新竹科技產業的地理優勢，以承做地區產業薪資發放的業務為拓展重點，再據以發展優質企金與消金業務。以竹科為例，估計就有近一半以上的廠商，新竹商銀爭取做為薪資發放的平台。 

力用創新　決戰國際 
    兩年前更透過發行不動產貸款證券化（RMBS），將銀行不動產放款經由國際ＡＡＡ的保險公司承保，設計成證券化產品，成功地在國際市場出售。 

    不但將不動產放款可能的呆帳風險，順利轉嫁；在銀行財務報表上也有品質提升的效果（原來的放款利息收益，搖身變成投資及手續費收益），創下本國銀行不動產證券化國際上市的首例，更讓竹商銀一舉帶向國際。 

    資產品質經過策略性整頓，竹商銀的逾放比例順利由兩位數降到三％以下（今年第三季為二．三％）。資產品質也由原來不足ＢＩＳ 八％（國際清算銀行規定風險性資本佔自有資本的比例） ，一躍高達一二％，成為金融主管眼中的「優質銀行」。 

    金融債與不動產貸款證券化的發行，是竹商銀最大的學習。一位參與其間的竹商銀核心主管指出，這兩項國際籌資的過程中，由於要符合國際信評機構的認可，直接促使竹商銀制度與營運的改頭換面，初具國際銀行的雛形。「發行ECB（可轉換公司債），我們經由國際買家的簡報（road show）、會計師的要求、投資銀行的運作。不動產貸款證券化八十多萬美元的保費，學到進入國際市場運作的ＳＯＰ，」這位高階主管表示。 

草船借箭　服務台商 
    由於竹商銀的許多客戶，都已經到對岸發展；沒有在香港設據點、對岸設辦事處的竹商銀，採取草船借箭、後發先至的策略，服務台商。兩年前，就在兩岸金融膠著不明時，竹商銀透過香港東亞銀行「策略聯盟」；直接派駐行員進駐東亞銀行在深圳、上海的營業據點，服務台商，將企業金融的服務網鋪向對岸。 

    當過去兩年銀行業衝消費金融、為呆帳所困時，竹商銀單純信用卡與雙卡的資產比例只佔一％（無擔保個人貸款為一三％）。利息收益只佔六成，手續費的收益則達四成。 

    在二次金改攪動國內金融兼併市場時，竹商銀的努力，成了逐鹿財團垂涎的焦點。以合作金庫為例，在併農銀之前，第一個想到合併的對象，就是竹商銀。「地理區位好，體質也不錯；看到富邦介入，財力沒有他們雄厚，就自動放棄，」合作金庫董事長陳冲說。 

用國際破財團 
    富邦金以人壽投資為主要子彈，「每天一千張、一千張的買，產險部份又減資一百億（上繳到金控做投資所需），我們資本額只有一百六十億，怎麼擋？」一位竹企銀高階主管回憶。「如何不要被財團吃掉」成為竹商銀經營團隊的當急要務。 

    眼看小蝦米難敵大鯨魚，已有國際開創經驗的新竹商銀，決定再回到國際去找答案。兩次發行國際金融債券與資產證券化（RMBS）紀錄的竹商銀，也被正在物色台灣市場的國際大型銀行看上。 

    倫敦富時指數排名前二十五的渣打銀行，在竹商銀發行ECB時，雙方就開始接觸。大中華市場已經顯然落後於對手HSBC與花旗的渣打銀行，正想藉由二次金改開放外銀投資的大好機會，一舉進入亞洲第四大（台灣）的金融市場，與綿密分布於東南亞與大陸的台商企金業務。而竹商銀在新竹、桃園地區深耕，以及現有的國際化基礎；讓資本雄厚的渣打銀行，決定出十二億美元的資源，全部蒐購，做為進軍大中華市場的生力軍。 

    但是真正讓竹商銀動心的是渣打銀行的「歷史紀錄與誠意」，百分之百的蒐購、不裁員、經營團隊保留、一年內完成合併接軌。善用本土、接軌國際的金融整合能力，是渣打進軍韓國的紀錄。原來有一百五十年歷史的渣打，去年接手韓國第一銀行時，在沒有裁員的基礎下，業務獲利大幅躍升，幾乎賺進一個資本額。 

    「竹商銀八十八個分行，三千多名員工，看看台北市銀行行員的命運，就知道讓財團接手的結果在哪裡？」竹商銀高階主管透露。一家外銀的財務顧問表示，尤其是渣打全數購買、保留經營團隊的條件，雙方都可以有放手經營的機會，渣打也省卻通路、市場建立的時間與空間成本。渣打收購竹商銀，是近年來金融併購的典範。重點不在於購併的規模大小，而是雙方的策略，以及本土性格濃烈的金融機構如何轉型成功，而受國際青睞的努力過程。 

    「只要換一套衣裳，就由地方銀行走上國際，」教授金融法的東吳大學副教授謝易宏指出。